مدیریت و هنر ایجاد تعادل بین تناقض ها

من اغلب از راهبران کسب‌وکار سه سوال ساده می‌پرسم. ده فرصت جالب توجه و ارزش‌افزای شرکت شما کدامند؟

ده نفر از بهترین افراد شما چه کسانی هستند؟ چه تعداد از این ده نفر در ده فرصت شغلی مهیج که ایجاد کرده‌اید، مشغول به کارند؟ بدون شک، این تمرین سختی است. اما پاسخ آخرین سوال - که عموما بیش از شش نفر نیست - معمولا با نوعی سرخوردگی بیان می‌شود که نشان می‌دهد دستیابی به تراز سازمانی برای مدیران ارشد چقدر دشوار است.
چیزی که این مشکل را به چالش تبدیل می‌کند، وجود تناقضاتی است که بسیاری از آنها ریشه در بی‌قاعدگی و غیر قابل پیش بینی بودن رفتار انسان و چگونگی عملکرد واقعی یک سازمان دارند. اینکه فکر کنیم منطق اقتصادی بر محیط کار حاکم است، بسیار جذاب به نظر می‌رسد، اما در واقعیت اینطور نیست. همان‌ طور که من و همکارم اسکات کلر، در کتابمان «فراتر از عملکرد» توضیح داده‌ایم، مجموعه عظیم داده‌های به دست آمده از بیش از 700 شرکت در مدت یک دهه، نشان می‌دهد که راه عقلانی برای رسیدن به عملکرد برتر – با تمرکز بر جلوه‌های مالی و عملیاتی آن و از طریق دنبال کردن ابتکارات سودآور چندگانه و کوتاه مدت و دستیابی به اهداف فردی دشوار- احتمالا موثرترین راه نیست.
در عوض، تحقیق ما نشان می‌دهد که موفق‌ترین سازمان‌ها در دراز مدت، به طور مداوم بر موارد «توانمندسازی» (مانند مدیریت، هدف، انگیزش کارمندان) تمرکز می‌کنند که منافع فوری آن خیلی مواقع واضح نیست. این سازمان‌ها که ما آنها را سالم می‌نامیم، در داخل خود بر اساس یک چشم‌انداز و استراتژی روشن شکل گرفته‌اند و با کمک قابلیت‌های بالا، فرآیندهای مدیریتی و انگیزش کارکنان، می‌توانند سطح بالایی از کیفیت اجرایی داشته باشند و خود را به طور موثرتری نسبت به رقبای خود احیا کنند. به طور خلاصه، سلامت امروز، عملکرد فردا را به پیش می‌راند.
بسیاری از مدیران عامل به طور غریزی تناقض عملکرد و سلامت را درک می‌کنند، هر چند که تعدادی اندک از آنان بهتر از جان مک، بنیانگذار و مدیرعامل سوپرمارکت‌های زنجیره‌ای هول فودز، این تناقض را بیان کرده یا کاری متعاقب آن انجام می‌دهند. او یک بار اظهار کرده: «اینکه ما به افزایش فوق‌العاده در ارزش سهام دست یافته‌ایم به این علت نبوده است که ارزش سهام را تنها هدف کسب‌وکار در نظر گرفته باشیم.»

در این مقاله، می‌خواهم بر سه تناقض دیگر که طبق تجربه من، هم به شدت چشمگیر و هم رفع آنها کاملا دشوار است، متمرکز شوم. اول اینکه در سازمان‌هایی که برخی امور را ثابت و پایدار نگه می‌دارند، تغییر راحت‌تر و سریع‌تر رخ می‌دهد. دوم اینکه اگر سازمان‌ها به کارمندان خود اختیار بدهند و همزمان آنها را کنترل کنند، احتمال موفقیت آنها افزایش می‌یابد. سوم اینکه آن دسته از فرهنگ‌های کسب‌وکار که ثبات را (مثلا در کیفیت خدمات و محصولات) به درستی تشویق می‌کنند نیز باید برای گونه‌هایی از تغییرپذیری – و حتی شکست- که با نوآوری و آزمایش همراه است، آماده باشند.
اقدام برای کنترل کردن این تناقضات برای مدیرانی که تلاش می‌کنند کارمندان و اولویت‌های خود را در تعادل نگه دارند، آن هم زمانی که وجود تغییرات فرهنگی و مدیریتی گاهی اوقات ضروری به نظر می‌رسد، ارزشمند است. درست مانند یک بازیگر سیرک که ماهرانه بشقاب‌ها و جام‌ها را می‌چرخاند تا آنها را صاف و در حرکت نگه‌ دارد، بسیاری از مدیران ارشد هم باید دائما میانجی‌گری کنند تا مشوق رفتارهایی باشند که یک سازمان را با اولویت‌های اصلی آن همسو می‌کند.
تغییر و ثبات
بدیهی است تغییرات سازمانی، در پاسخ به خواسته‌های نوظهور مشتریان، مقررات جدید و تهدیدات رقابتی تازه اغلب ضروری است. اما تغییر پیوسته یا ناگهانی، به طور یکسان برای شرکت‌ها و افراد، عامل بی‌ثباتی و آشفتگی است. همانطور که انسان هنگام مواجهه با اتفاقات جدید متعدد در زندگی، مثل طلاق، اسباب‌کشی و تغییر شغل دچار افسردگی می‌شود، کارمندان سازمان‌هایی که شدیدا تحت تاثیر تغییرات قرار می‌گیرند نیز مقاومت کرده و مدیران تحول‌گرا را که به شکل افراطی در پی ایجاد تغییرات هستند، ناکام می‌‌گذارند. یک بحران بزرگ، توجه‌ها را به خود جلب می‌کند، اما در ایجاد انگیزه برای خلاقیت کاری از پیش نمی‌برد. بنابراین برخلاف آنچه در نگاه اول به نظر می‌رسد، راهبران تغییر باید تلاش کنند حس ثبات را در هسته شرکت خود ترویج کرده و هر جا امکان داشته باشد، تغییرات نسبتا کوچک، رو به رشد، یا حتی سطحی اعمال کنند و در همین حال، به تحولات مورد نیاز برای ایجاد سطح بالای کارآیی به صورت یکجا دست یابند.
یک بانک بزرگ جهانی موردی قابل بررسی را در اختیار ما قرار می‌دهد. با توجه به آشفتگی در بخش خدمات مالی در سال‌های اخیر، این بانک باید تغییرات عمیقی در سیستم خود ایجاد می‌کرد. اما در سازمانی که کارمندان آن اغلب افرادی سختکوش و متعهد هستند و در فرآیندهای عملیاتی آنان در هر ساعت میلیون‌ها مبادله صورت می‌گیرد، ندای «بیایید همه چیز را تغییر دهیم» زیانبار خواهد بود.
یکی از شرکت‌های بزرگ خودروسازی که من با آن آشنا هستم و در دهه اخیر توسط سه مالک مجزا و پنج مدیر اجرایی مختلف دست به دست شده، به تازگی این تناقض را با یک مدل مدیریتی جدید تحت عنوان «بالانس» اجرا کرده است؛ کلمه‌ای که در صنعت خودرو به دلیل ارتباط بین کاهش اصطکاک و افزایش سرعت، بار معنایی خاصی دارد.‌ ایده ساده در پشت این مدل این است که هر گونه تغییری در سیستم، ساختار و فرآیندهای یک شرکت، همیشه باید به روشی یکدست و به طور معمول هر سه ماه یکبار به عنوان بخشی از یک بسته تغییر صریح و روشن، معرفی شود. اگر تغییر پیشنهاد شده به روش مشخص و به موقع آماده نباشد، معوق یا لغو می‌شود.
پیش از این، مدیران هر یک از بخش‌های این شرکت تمایل داشتند که خودشان به تنهایی تغییراتی را که فکر می‌کنند ارزش‌آفرین باشد، معرفی کنند. به عنوان مثال، امور مالی برنامه‌ای را برای تغییرپذیری هزینه‌ها آغاز کرد؛ منابع انسانی مشوقی را برای ساماندهی مدیریت عملکرد و پاداش‌ها اعلام ‌کرد و بخش تولید، سیستم‌های مدیریت فروش جدید را راه‌اندازی کرد. در این شرایط، مدیران میانی بی‌دفاع، خود را در میان کولاک تغییرات ‌یافتند که تمرکز بر اولویت‌های بالای سازمان را دشوار می‌ساخت. اکنون، پیش از آنکه برنامه‌های تغییر به طور گسترده‌تر اجرا شوند، همه آنها یکپارچه و همگن می‌شوند و پیچیدگی‌های حاصل از آن، در راس سازمان مورد توجه قرار می‌گیرند.
به این ترتیب، مدل عملیاتی بنیادین شرکت پایدارتر از هر شرایط دیگر و بسیار با ثبات‌تر از زمانی که تغییرات به شکل ناهماهنگ اعلام می‌شدند، باقی مانده است. مدیران این شرکت اکنون ریتم تغییرات را درک می‌کنند و می‌پذیرند، در حالی که این مدیران، همراه با کارکنان به طور یکسان اطمینان حاصل کرده‌اند که عناصر مختلف در اجرای تغییرات، منسجم و تکمیل کننده یکدیگر خواهند بود.
نتیجه این است که جریان بی‌پایان تغییرات ناشی از نیات مثبت، اما از هم گسیخته، به ساختاری درست تبدیل شده است. علاوه بر این، شرکت پس از سال‌ها عقب افتادن از رقبا، چرخه توسعه محصول خود را کوتاه کرده و کیفیت محصولات خود را افزایش داده است. و این امر بسیار هموارتر و با مدیرانی که تعدادشان 20 درصد کاهش یافته، در حال اجرا است.
کنترل و توانمندسازی
همه سازمان‌ها حداقل به یک آستانه کنترل نیاز دارند تا صاحبان کسب‌وکار را به کسانی که مسوولیت اجرای اهداف سازمان بر عهده آنان است، متصل کند. شرکت‌هایی که مکانیزم‌های اجرای نظم و انضباط، استانداردهای مشترک و انطباق با ضوابط بیرونی را نادیده می‌انگارند، خود را به مخاطره می‌اندازند. به عنوان مثال؛ قیمت سهام یک شرکت بین‌المللی انرژی، هنگامی سقوط کرد که مشخص شد نظارت‌های ضعیف، به تحلیلگران داخلی اجازه داده که بر اساس فرضیات خوش‌بینانه به توسعه معیارها بپردازند و ذخایر نفت و گاز شرکت را بیش از حد تخمین بزنند.
البته در مقابل، کنترل بیش از حد هم به رفتار ناکارآمد، تضعیف درک افراد از هدف و از بین رفتن انگیزه‌ها با محدود کردن کارکنان، منجر می‌شود. فوت و فن مدیر عاملی که سعی می‌کند تعادل را حفظ کند این است که این تعادل را در بستر متغیر سازمان و بازار به دست آورد. به طور کلی، یک شرکت زمانی که قصد تغییر مسیر دارد یا وقتی در مسیر جدید قرار می‌گیرد و نیاز به توانمندسازی بیشتر دارد، به کنترل بیشتری نیاز خواهد داشت.
داستان یک شرکت بزرگ بین‌المللی فناوری که چهار سال پیش، از بحران نجات یافت، آموزنده است. تیم مدیریتی جدید که مجبور شده بود از قراردادهای غیرقابل کنترل به ارزش بیش از 2 میلیارد دلار بیرون بیاید و در آستانه ورشکستگی قرار گرفته بود، اقدامات موثر و قاطعانه‌ای برای کاهش شدید هزینه‌ها، بازنگری در موافقت‌نامه‌های قدیمی، تغییر شیوه‌های جاافتاده و اعمال کنترل‌های سختگیرانه جدید انجام داد.
این شرکت (با بیش از صد هزار کارمند) نجات یافت، اما در طول این روند متوجه شد که توانایی به ثمر رساندن اولویت اصلی خود را که تولید ‌ایده‌های جدید برای تحریک رشد سازمانی بود، از دست داده است. دلیل این موضوع، یکی از پیامد‌های ناخواسته کاهش بیش از نیاز هزینه‌ها بود که در قالب رابطه «پدر-فرزندی» بین تیم مدیریت ارشد این شرکت و مدیران میانی ظهور کرده بود. این مدیران به اینکه به آنان گفته شود چه کاری انجام دهند عادت کرده بودند و فضای بسیار کمی برای مانور به آنها داده شده بود، به طوری که در نهایت توانایی آزمایش کردن را از دست داده بودند. در واقع، «درخت» مدیریت ارشد آنقدر بزرگ شده بود که هیچ چیز نمی‌توانست در زیر سایه آن رشد کند.
راه‌حل این شرکت معرفی یک «بسته» رویکرد مدیریتی بود که برای اولین بار مرزهایی در آن تعریف شده بود. کارمندان نمی‌توانستند از این مرزها فراتر بروند، اما درون آن تقریبا آزادی کامل برای نوآوری و رشد وجود داشت.
کسب‌وکارهای دیگر سعی کردند از این‌ایده تقلید کنند، اما تعداد کمی از آنها به موفقیت این شرکت جهانی که برای به ثمر رساندن چنین رویکردی، کارآیی لازم را داشت، دست یافتند. شعله توانمندسازی ابتدا با شناسایی 600 مدیر با بهترین قابلیت‌ها و سپس واگذاری مسوولیت‌های کاری مختلف به آنها افروخته شد. در همین حال، هدف، چشم انداز، ماموریت و ارزش‌های شرکت همگی بازنویسی شده و به این مدیران تفهیم شدند. «فرآیندهای اختصاصی » شرکت (شامل پنج فرآیند اصلی که امید می‌‌رفت کاملا از هم متمایز شوند) از اساس طراحی مجدد شدند. مکانیزم‌های ارزیابی و پاداش به طور چشمگیری سختگیرانه‌تر شد تا فقط به افرادی که لایق هستند پاداش دهد و افراد ستیزه‌جو را فعالانه مدیریت کند. هنگامی که شرکت سطح بالاتر توانمندسازی را به کنترل‌های دقیق‌تر افزود، عملکردش بهبود یافت. فروش رشدی دوباره پیدا کرد و اکنون جریان نیروی تازه در تمام سازمان مشهود است.
پایداری و تغییرپذیری
تولید محصولات باکیفیت بالا و عرضه به موقع آن‌ به مشتریان و با همان سطح از سازگاری در هر نقطه از زنجیره ارزش، برای موفقیت در بسیاری از صنایع، امری مهم است. تغییرپذیری کاری وقت گیر و بیهوده است، حتی اگر به احتمال بی‌تفاوت شدن مشتریان اشاره‌ای نکنیم. بنابراین اکثر سازمان‌ها رفتارهایی را که به تغییرپذیری حمله یا آن را حذف می‌کنند، می‌ستایند.
با این حال، در مفاهیم انسانی، سازگاری در اکثر موارد به چارچوب‌های ذهنی سفت و سختی تبدیل می‌شود که با ترس از شکست شخصی و سازمانی مشخص می‌شود. تحقیقات نشان داده که ما درد ناشی از شکست را دو بار بیشتر از لذت موفقیت احساس می‌کنیم، بنابراین کارمندان به طور طبیعی تمایل به حفاظت از خود و تیمشان دارند؛ رفتاری که سهوا می‌تواند مانع نوآوری و ریسک‌پذیری حساب شده باشد. با همه اینها، اشتباهات - از شکست‌های بی‌شمار ادیسون در ساخت لامپ‌های رشته‌ای گرفته تا تولید اتفاقی چسب پشت برگه‌های یادداشت توسط شرکت 3ام (شرکت تولیدی و معدنی مینسوتا) - گاهی اوقات می‌تواند سرچشمه اختراعی باشد.
درک پارادوکس‌های شرح داده شده در این مقاله ممکن است راحت نباشد. وقتی شرکتی قصد دارد‌ایده‌های جدید به وجود آورد، ایجاد تغییر در منابعی که از ثباتی اطمینان بخش برخوردارند یا تمرکز بر مرزها و کنترل، دور از انتظار است. با این حال، اقدام به تلاش برای برطرف کردن این تنش‌ها به رهبران کمک می‌کند که بدانند چه زمانی باید مداخله کنند تا سازمان را با اولویت‌های آن در یک راستا نگه دارند.
در نهایت، این رویکرد باعث می‌شود از درماندگی بسیاری از مدیرانی که من با آنها مواجه شده‌ام، اجتناب کرد. این مدیران هر کدام روشی افراطی در پیش گرفته‌ بودند. آنها یا تلاش کرده بودند برای از بین بردن پیچیدگی‌های رفتاری، ساختاری خشک و از بالا به پایین ایجاد کنند یا وقتی شیوه‌های آزاد و بی قید و بند مدیریتی، واقعیت‌های آشفته تلاش انسانی را آشکار می‌کند، بهت و ناامیدی خود را اظهار می‌کنند. طبق تجربه من، مدیرانی که از تناقض‌های نامناسب زندگی سازمانی استقبال می‌کنند، تمرکز و بهره‌وری بالاتری دارند